Risques Psycho-sociaux (RPS)

Les Risques psychosociaux au travail ont pris une dimension considérable ces dernières années. Ils ont des formes trés variables, et des causes également multifactorielles, non observables ni quantifiables, qui ne facilitent pas leur identification ni leur nomination.

La charge psychologique de travail (contraintes temporelles, techniques, organisationnelles), et sentiment de ne pas avoir les ressources nécessaires pour l’assumer, l’isolement de salariés, l’absence de soutien de ses pairs ou de sa hiérarchie, le manque de reconnaissance du travail fait, de son engagement pour "tenir ensemble" les différentes exigences et contraintes de la situation de travail, la dégradation de la qualité de l’activité et de la production liée à l’intensification (accélération et standardisation), mais aussi une exposition durable au bruit sans marge de manoeuvre pour l’atténuer ou s’en extraire... sont autant de facteurs possibles de RPS qui demandent à être identifiés.

Parmi l’ensemble des troubles développés par ces situations de travail contraintes, se trouvent les troubles musculo-squelettiques. On peut constater en effet que RPS et TMS ont évolué de pair durant ces trente dernières années. La flambée de suicides dans une entreprise, ou une flambée de TMS dans un atelier ou un secteur d’activité ont souvent eu lieu à la suite d’une réorganisation d’activité, l’introduction de nouvelles techniques ou de nouveaux outils ou procédures, l’introduction de nouveaux modes de management.

Comment nous intervenons :

Nos approches dans le secteur privés comme dans le service public s’appuient sur l’organisation du travail et privilégient l’analyse de l’activité et des facteurs socio-organisationnels à la gestion des conflits interpersonnels. Les RPS correspondent à une évolution durable du travail et de son contexte : c’est cette évolution qu’il s’agit de comprendre.

La souffrance individuelle révèle souvent des situations collectives de travail problématiques ou des formes d’organisation anxyogènes qui méritent d’être traitées en tant que telles.

Nos interventions dans ces différents secteurs ont presque toujours rencontré des tensions liées :

• à la charge de travail et sa dimension psychosociale
• aux conflits de valeur sur l’objet de travail, sur les conceptions respectives des objectifs à atteindre et du travail bien fait,
• au manque de reconnaissance du travail,
• à l’absence de perspectives d’évolution, d’épanouissement personnel,
• à la pénibilité du travail - une pénibilité psychique notamment, liée à l’accumulation de tâches que l’on n’a pas le temps d’assurer et le sentiment de ne plus faire son travail correctement -,
• au manque de moyens
• à un changement dans l’entreprise mal compris et mal vécu
• à un changement de statut des missions ou des services rendus, souvent consécutif à des réorganisations (perte de sens de son activité, conflits de normes et de valeurs) - ,
• aux difficultés d’organisation du management…

Selon les situations, nous pouvons orienter nos actions de prévention :

• sur l’amélioration des conditions matérielles d’exercice du travail (amélioration des conditions d’accueil d’un service, d’un guichet),
• sur les causes des dysfonctionnements mécaniques répétitifs observés sur une chaîne de production, …),
• sur la répartition des tâches et des fonctions,
• sur la compréhension des raisons de l’absentéisme ou du turn-over et la mise en place de mesures pour les résorber,
• le soutien de l’encadrement (des chefs d’équipes et cadres de proximité notamment) pour exercer ses missions,
• l’instauration de la concertation (communication, entretiens collectifs et individuels, temps de régulation de l’activité...) ,
• sur les évolutions de compétences, associées à une évolution des qualifications,
• sur une réflexion de l’encadrement sur les critères et les modalités d’évaluation des salariés...

Chacune de ces mesures peut contribuer à restaurer des liens de coopération au sein des équipes, et réimpulser des dynamiques collectives. Il suffit parfois d’intervenir sur une ou deux mesures, pour restaurer du lien social et impulser du changement.

Notre démarche

Aucune situation ne peut être identifiée à une autre, et le choix des méthodes va dépendre d’une pluralité de critères qui ne convergent pas forcément.

Concertation et co-élaboration

Chaque fois que le besoin exprimé renvoie à l’organisation du travail ou à l’activité des équipes, nous suscitons et accompagnons un travail d’analyse de l’activité et de formalisation des situations de travail qui est en soi générateur de changement : modification des comportements, des gestes, des postures, des échanges, de l’organisation... qui induit une évolution des compétences et de l’efficacité.

Notre questionnaire logiciel karasek nous restitue des informations si précises sur les différentes contraintes socio-organisationnelles et psycho-sociales de l’activité de chacun des salariés à son poste de travail, que nous l’utilisons sans restriction.

Pluriprofessionnalité

Nous suscitons la mobilisation des acteurs et des compétences internes et externes et leur croisement, et facilitons le dialogue.

Pluridisciplinarité Nous associons dans nos interventions les connaissances complémentaires et les compétences plurielles de notre équipe projet et de nos partenaires, selon les particularités et les besoins du terrain.